اِی. مالاچی میسکون سوم
خلاقیت، ریسک، و نوآوری در کارآفرینی از ضروریاتی است که هم در شروع تولید کالاها و فعالیتهای کارآفرینانه کاملاً نو، و هم در انتقال موفقیت‌آمیز شرکت به بازارهای جهانی مؤثرند. برای مثال مال میکسون توانست برای شرکت اینواکر که رونق خود را از دست داده بود مجدداً رونق داخلی کسب کند و حتی به طور باور نکردنی آن را در بازارهای جهانی مطرح کند.
شرکت آمریکایی اینواکر، که تولیدکننده و توزیع‌کننده پیشروی جهانی در امر محصولات پزشکی خانگی است، کار خود را در سال 1885 با نام شرکت وُرتینگتون آغاز کرد که شرکت کوچکی در ایلیریا درایالت اوهایو بود. شرکت مذکور وسیله‌ای را در خط تولید داشت که برای جابه‌جایی معلولان جسمی طراحی شده بود. با تغییراتی که در شرکت ورتینگتون پدید آمد از جمله الحاقها و واگذاریهایی که شد، فعالیت محوری آن که صندلی چرخدار بود در دهه 1970 به بخش کوچک و نسبتاً گمنامی به نام شرکت جانسون و جانسون واگذار و فروش آن آغاز شد. بر پایه مقیاسهای سنتی بازار، فروش چندانی نداشت. حجم فروش در سال 1979حدود 19 میلیون دلار و تعداد کارکنان به 350 نفر می‌رسید؛ کالای تولیدی اصلی آن نیز صندلیهای چرخدار دستی و آهنی بود که استفاده از آن بسیار دشوار بود. هیچ کالای جدیدی نیز در برنامه تولید نداشتند. پیش‌نویس صورت درآمد 1979 نیز نشان می‌داد بعد از آنکه میکسون با دریافت وام این شرکت را خرید درآمد خالص آن فقط 000/100 دلار (دو از یک درصد سود) بود. شرکت اِورست و جِنینگ، رقیب پرتوانی که شش بار بزرگ‌تر از اینواکر بود، 80 درصد بازار صندلی چرخدار را تحت کنترل خود داشت و این در حالی بود که سهم بازار اینواکر کمتر از 10 درصد را نشان می‌داد.
مال میکسون که درآن هنگام معاون بازاریابی بخش محصولات اسکنر سی تی در شرکت تابعه تجهیزات تخصصی جانسون و جانسون بود فراسوی این مشکلات را می‌دید و از این رو کار خود را بر افزایش توان بالقوه تجهیزات پزشکی خانگی متمرکز کرد. با جمع‌آوری گروهی از سرمایه‌گذاران ناحیه کلِولَند، هدایت خرید کلی و تملک شرکت را به عهده گرفت. بودجه آن نیز از 5/1 میلیون دلار سرمایه صاحبان سهام و 5/6 میلیون دلار بدهی تأمین می‌شد. تأثیر تشویقهای پدر میکسون با بازتابهای ناشی از تربیت وی در محیط زراعی اسپیرو واقع در ایالت اوکلاهما که شهری کوچک بود و افراد رابطه نزدیکی با هم داشتند اعتماد به نفس، اراده قوی و تصمیم راسخ به میکسون بخشید. وی که کنجکاو و باهوش و کتابخوانی سیری ناپذیر بود، یاد گرفت احتمالات زندگی را در نظر گیرد و در مورد هر چیز سوال کند، ریسکهای هوشمندانه کند، در کار خود استوار باشد، و رقیب سرسختی شود. این ویژگیها در کنار مهارتهای رهبری که با چهار سال کار در نیروی دریایی به دست آورده بود تقویت و تکمیل شدند. در واقع در نیروی دریایی بود که آموخت چگونه با شرایط دشوار دست و پنجه نرم کند. «آموخته‌اید که به اهدافتان برسید، حال هر چه می‌خواهد پیش آید… تقریباً شستشوی مغزی شده‌اید که هرگز برای شکست بهانه نیاورید.» در عین حال، آگاهی به تواناییهای ذاتی‌اش و غرور در نیل به بهترینها نیز به ویژگیهای فوق اضافه شد. پس از بازگشت از نیروی دریایی در سال 1966، به دانشگاه هاروارد رفت و در مقطع کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی به تحصیل پرداخت و در سطح دانشجویان ممتاز کلاس فارغ‌التحصیل شد. ابتدا فروشنده و سپس مدیر شرکت هاریس واقع در کلولند شد و سپس به شرکت اوهیو نوکلیر رفت که از شرکتهای زیرمجموعه شرکت تکنیکِر بود و بعد معاون بازاریابی بخش اسکنر سی تی شد. مال هنگامی که شرکت جانسون و جانسون از اینواکر جدا شد 39 ساله بود.
وی با 10000 دلار سرمایه شخصی و 40000 دلار قرض از دوستانش در دوم ژانویه 1980، در حالی که 15 درصد سهام شرکت را به خود اختصاص داده بود، اداره شرکت را در دست گرفت. با سرسختی تمام که حاصل کار در نیروی دریایی بود و سگ بولداگ سمبل آن است، اقدام به بازسازی جامع و فوری ساختار اینواکر کرد. خیلی سریع 16 تن از 18 فروشنده مستقیم را عوض کرد چون معتقد بود: «نه جربزه این کار را داشتند و نه ذکاوتش را.» از همه مهم‌تر، مهندسان شرکت را توجیه کرد که کالاهای جدید تولید کنند، و به آنها قبولاند که تنها تولید کالای خوب اهمیت دارد نه چیز دیگر. نبوغ اجرایی با نوآوری کارآفرینی درهم آمیخته بود. با گسترش خط تولید تجهیزات پزشکی خانگی «خرید تک توقفی» را پایه‌گذاری کرد و با زبان بازی، ترغیب، و تخفیفهای زیاد به مشتریان دیرباور فروشش را بالا برد. با حمله سه جانبه شامل احیا، توسعه خدمات/ کالا، و جهت‌گیری شدیداً رقابتی تأثیر خود را بر جای گذاشت و خیلی زود شرکت اینواکر ارزش سهام بازار اِوِرست و جنینگز را به خود اختصاص داد. شرکت اینواکر وزن صندلیهای چرخدار خود را از 60 به 15 پوند رساند، سیستمهای کنترل الکترونیکی و با ریزپردازنده به آن اضافه کرد و در 30 رنگ متنوع و جذاب وارد بازار کرد و افزون بر آنها مدت زمان تولید کالا را نیز تا حد زیادی کاهش داد. سهام بازار صندلیهای چرخدار شرکت اِوِرست و جنینگز از 80 به 18 درصد سقوط کرد.
در اوایل دهه 1980، حجم فروش و درآمد شتاب گرفت و تا پایان سال 1983، حجم فروش شرکت 70 میلیون دلار و درآمد خالص آن 8/2 میلیون دلار شد. اگرچه صندلیهای چرخدار معمولی هنوز بخش قابل ملاحظه‌ای از فعالیت شرکت اینواکر (50 درصد فروش) را به خود اختصاص می‌داد، شرکت خط تولید گسترده‌ای از جعبه‌های کمکهای اولیه، تختخوابهای خانگی بیمار، صندلیهای چرخدار جدید مطابق تجویز پزشک، و کپسول اکسیژن داشت. شرکت اینواکر پیشرفت کرد ولی این پیشرفت بدون مشکل نبود. شرکت در 1984 سهامی عام شد تا سرمایه عملیاتی به دست آورد و بدهی کوتاه‌مدتش را بپردازد که به تأمین بودجه لازم برای رشد شرکت طی دهه 1980 کمک کرد. از اولین عرضه عمومی‌سهام (قیمت 00/11 دلار برای 2 نوبت سهام، یا 75/2 دلار برای هر سهم در بازار بورس NASDAQ) حدود 15 میلیون دلار حاصل آمد. در همان سال به دلیل کیفیت پایین یکی از کالاهای شرکت و هزینه‌های راه‌اندازی کارخانه‌ای جدید، بخش عمده‌ای از در‌آمدها صرف تأمین این مخارج شد. همچنین دولت با تغییر قوانین بازپرداخت خدمات درمانی موجب شد که بسیاری از کالاهای تولیدی اینواکر تحت تأثیر این تغییر قرار گیرد. شرکت برای حفظ سلامت مالی مجدداً گروه‌بندی شد. تلاشهای عمده‌ای برای کاهش هزینه انجام گرفت و شرکت به بخشهای جدیدی سازماندهی شد. تأکید روی پیشبرد و بهبود کالاهای جدید بود که تأثیر سریعی بر بازار می‌گذاشت. تا سه ماهه چهارم سال 1985، شرکت اینواکر مجدداً به حالت سودآوری رسید، یعنی در کمتر از یک سال.
دومین چالش عمده در سال 1986 خودنمایی کرد، یعنی زمانی که رقیبان تایوانی کالای خود را با قیمت حدود 20 درصد پایین‌تر از قیمتهای جاری در ایالات متحده عرضه کردند. به کمک تثبیت امکانات و پیکربندی مجدد کارخانه که در سال 1985 انجام گرفت، شرکت اینواکر تولید برخی از کالاهایش را به مکزیک منتقل کرد. این اقدام به بهبود ساختار کلی هزینه و موقعیت رقابتی‌اش انجامید. شرکت اینواکر با عرضه کالای برتر و توانایی توزیع و خدمات جامع‌تر وارد میدان رقابت شد و توانست با قیمت پایین کالاهای وارداتی به رقابت بپردازد. با این واکنش متهورانه شرکت اینواکر، شرکت تایوانی نتوانست جایگاهی به‌دست آورد و تا سال 1987 دیگر عامل عمده بازار نبود. از آن زمان، میزان فروش، خطوط تولید، و درآمد، پیوسته در حال افزایش بود. میزان فروش اینواکر در سال 1986 مبلغ 100 میلیون دلار، در سال 1990 بالغ بر 200 میلیون دلار، و در سال 1996 حدود 619 میلیون دلار بود. میانگین رشد فروش افزوده سالیانه شرکت از سال 1979 5/22 درصد بوده است و رشد افزوده سالیانه درآمد خالص 33 درصد و رشد افزوده سالیانه ارزش سهام ظرف پنج سال به 37 درصد رسید. سهام در دو نوبت عرضه شد و در حال حاضر با نرخ 18 تا 27 دلار معامله می‌شود، یعنی بازده 3500 درصدی بر مبنای قیمت اولیه 75/2 دلار در عرضه عمومی سهام. سرمایه‌گذاران اصلی که از میکسون پشتیبانی کرده بودند20 درصد قیمت سهام فعلی را پرداخت کردند.
به طور اختصار، خطوط تولید شامل موارد زیر است: صندلیهای چرخدار معمولی و تجویزی (دستی و با نیروی محرکه)؛ تجهیزات تنفسی خانگی؛ کالاهای مراقبتهای شخصی مانند تخت خانگی بیمار، راهبر (واکر)، تخت حمل بیمار؛ پمپ تزریق وریدی؛ قطعات یدکی؛ و سیستمهای کنترل الکترونیک. شرکت اینواکر با حداقل و با بلندپروازی (با حجم فروش 19 میلیون دلار و سهم بازار 10 درصدی برای صندلیهای چرخدار معمولی) فعالیت خود را آغاز کرد و در سال 2000 حجم فروش آن به 1 میلیارد دلار رسید و هم اینک بیشترین سهم را در بازار تجهیزات پزشکی متحرک خانگی و تجهیزات پزشکی برای ناتوانان جسمی داراست. مرکز اصلی شرکت اینواکر در اوهیو قرار دارد و در سراسر ایالات متحده، اروپا، مکزیک، و استرالیا/ نیوزلند دارای 23 کارخانه است که تمام آنها با فروش مستقیم اداره می‌شوند و با 10000 تأمین‌کننده تجهیزات پزشکی در سراسر جهان کار می‌کنند. شرکت اینواکر دارای ساختار سازمانی منحصر به فردی است که مزیتهای عملیات متمرکز و غیرمتمرکز را درهم می‌آمیزد. ساختار درونی آن شامل کمیته اجرایی است که چهار گروه عملیاتی متمرکز را در سراسر جهان اداره می‌کند. از بیرون، شرکت فقط یک "صورت" برای مشتری دارد، چون کالاها را یک سازمان خدمات و فروش داخلی می‌فروشد و مسئولیت کامل حسابها با آن سازمان است.
مال میکسون توانست با موفقیت شرکت در حال گسترش را در سطح جهانی مدیریت کند و رشد دهد. میکسون هم رقابت جوست و هم رهبری دوراندیش. یکی از دوستان و آشنایان تجاری وی اظهار می‌کند: «وی می‌تواند سریع‌تر از آنکه دیگران گوشی تلفن را بردارند، بینشی را توسعه دهد.» به عقیده میکسون توانایی در توسعه و بیان بینشی صحیح، برنامه‌ریزی و اجرای راهبردی مناسب در بنگاه، و رسیدن به ارزشهای صحیح سه عنصر مهم در رهبری‌اند با وجود این، از میان برداشتن فاصله میان مدیریت و گسترش همزمان فعالیت کارآفرینانه، معمولاً برای کارآفرین دشوار است، همان‌طور که در مورد استیو جابز و رشد لجام گسیخته شرکت رایانه ای اَپِل مشاهده می‌کنیم. با شکوفایی فعالیت کارآفرینانه نوپا، نیاز بیشتر و بیشتری به اداره امور به وجود می‌آید. در واقع شرکت اینواکر به این امر کاملاً توجه داشته است، چرا که مال گروه مدیریتی قوی‌ای را تشکیل داد. همچنین، گاهی نیز تزریق مجدد روحیه کارآفرینی که فعالیت کارآفرینانه را شکل داده لازم است. توازن بین کارآفرینی و اداره امور چالشی است که خودنمایی می‌کند. مال در این مورد اظهار می‌کند: «کارآفرینی یعنی خلق فعالیت اقتصادی نه اداره فعالیت اقتصادی و نیز یعنی ریسک شدید در سرمایه به منظور خلق ارزش نه کار در برابر دستمزد.»
برخلاف مال میکسون، اداره و گسترش همزمان فعالیت کارآفرینانه برای بسیاری از کارآفرینان دشوار است، به ویژه در مقیاس بازار جهانی. به منظور گسترش فعالیت کارآفرینانه، کارآفرین باید تواناییهایش را در حوزه مدیریت به کار اندازد تا شیوه‌های گسترش در سطح داخلی و حتی بین‌المللی را تعیین کند و نیز زمان لازم برای واگذاری اختیارات به دیگر افراد را تشخیص دهد. تعیین زمان واگذاری اختیارات به ویژه در مورد شعبه‌های بین‌المللی یا کارخانه‌هایی که به دلیل جغرافیایی حدود کنترل کارآفرین آمریکایی بنیانگذار را روی عملیات محدود می‌کند بسیار مهم است. همچنان که فعالیت کارآفرینانه رشد می‌کند نیاز به اداره بهتر و بیشتر امور افزایش می‌یابد و نیز تزریق روحیه کارآفرینی (کارآفرینی درون سازمانی) که در فصل دوم بررسی کردیم نیز ضرورت می‌یابد. برخی کارآفرینان معمولاً یک اصل کلی را فراموش می‌کنند: «تنها چیزی که همیشگی است تغییر است.» کارآفرینانی که این اصل کلی را مانند مال میکسون درک می‌کنند می‌توانند تغییرات را به طور مؤثر و با اصلاح مستمر فرهنگ سازمانی، ساختار، رویه‌ها، مسیر راهبردی، و کالاهایی در ابعاد داخلی و بین‌المللی اداره کنند. کارآفرینان در کشورهای توسعه یافته مانند ایالات متحده، ژاپن، بریتانیای کبیر، و آلمان باید کالاهایشان را در انواع بازارهای جدید و متفاوت از هم و در اوایل توسعه شرکتشان به فروش برسانند، یا همسان مال میکسون در شرکت اینواکر، چگونگی گسترش و پیشرفت بازارهای جهانی را تعیین کنند.
در تاریخ جهان هیچ‌گاه این‌چنین فرصتهای تجاری بین‌المللی جالب و هیجان‌انگیزی وجود نداشته است. باز شدن درهای اقتصاد اروپای شرقی و مرکزی، اتحاد جماهیر شوروی سابق، و جمهوری خلق چین، که زمانی تحت کنترل شدید بودند، به روی بنگاهها با جهت‌گیری بازار، و پیشروی حلقه صلح، مجموعه‌ای از امکانات را برای کارآفرینانی فراهم آورده است که مایل به شروع به کار در بازار خارجی‌اند و نیز برای شرکتهای کارآفرینانه فعلی که قصد دارند فعالیت اقتصادیشان را گسترش دهند.
در تاريخ جهان هيچ‌گاه اين‌چنين فرصتهاي تجاري بينالمللي جالب و هيجان‌انگيزي وجود نداشته است. باز شدن درهاي اقتصاد اروپاي شرقي و مرکزي، اتحاد جماهير شوروي سابق، و جمهوري خلق چين، که زماني تحت کنترل شديد بودند، به روي بنگاهها با جهت‌گيري بازار، و پيشروي حلقه صلح، مجموعه‌اي از امکانات را براي کارآفريناني فراهم آورده است که مايل به شروع به کار در بازار خارجي‌اند و نيز براي شرکتهاي کارآفرينانه فعلي که قصد دارند فعاليت اقتصاديشان را گسترش دهند.
همچنان‌که تعداد بيشتر و بيشتري از کشورها توسعه مي‌يابند و بازارمدار مي‌شوند، تمايز بين بازارهاي خارجي و داخلي کمتر مي‌شود. چيزي که زماني در سطح داخلي توليد مي‌شد هم اينک در سطح بينالمللي توليد مي‌گردد. براي مثال، پيانوهاي ياماها هم اکنون در ايالات متحده ساخته مي‌شوند. کارخانه‌هاي شرکت تجهيزات ديجيتال در کشور پورتوريکا قرار دارد. شکلات نِستِله در اروپا توليد مي‌شود. همچنان‌که کالاهاي بيشتر و بيشتري در خارج از مرزهاي داخلي و در اوايل تأسيس شرکتهاي کارآفرينانه توليد مي‌شوند، ابهام در تعريف هويت ملي نيز بيشتر مي‌شود.
مايکل اس. دِل
برخي خبرگان ممکن است اظهار کنند که سازماندهي و راه‌اندازي فعاليت اقتصادي ساده‌ترين بخش شروع کار است، ولي ابقاي آن دشوارترين و چالش‌انگيزترين مرحله است. در فصلهاي قبل ديديم که درصد هشداردهنده‌اي از فعاليتهاي اقتصادي شکست مي‌خورند و دليل شکست نيز به ندرت فقدان پشتوانه مالي يا مديريت ضعيف بوده است. بررسي دقيق‌تر اغلب روشن کننده اين نکته است که مشکلات حقيقي مربوط به مسائل بازاريابي است؛ از قبيل شناسايي مشتري، تعريف درست کالا و خدمات جهت برآوردن نيازهاي مشتري، قيمت‌گذاري، توزيع، و تبليغات.
از آنجايي که کارآفرين بايد اين مسائل را در کوتاه‌مدت و بلندمدت پيش‌بيني کند، لازم است طرح بازاريابي تدارک ببيند. همان‌طور که در فصل پيشين گفتيم، طرح‌ريزي، دامنه گسترده‌اي از فعاليتها را در بر مي‌گيرد و قصد بر اين است که به طور رسمي فعاليتها، راهبردها، وظايف، بودجه‌ها و کنترلهاي فعاليت اقتصادي را جهت نيل به اهداف مشخص و معيني با ذکر جزئيات تعريف کنيم.
مايکل اس. دِل مطالب فوق را بهتر از همه مي‌داند. اکنون که در سنين بين سي و چهل به سر مي‌برد، فرد تازه نفسي در بازار بسيار رقابتي ريزرايانه است که در آن بسياري از شرکتهاي سابقه‌دارتر، با مشکلاتي روبه‌رو بوده يا حتي شکست خورده‌اند. وي مبتکرترين و خلاق‌ترين فرد در بازاريابي رايانه در دهه قبل شناخته شده و توانسته در بازاري به موفقيت برسد که ديگران آن را نشدني مي‌پنداشتند.
مايکل هميشه تمايلات کارآفرينانه داشت. در 12 سالگي حراج سراسري تمبر پستي با سفارشات پستي به راه انداخت که در نتيجه نخستين درآمد خود را به مبلغ 2000 دلار کسب کرد. اگر چه والدينش مايل بودند پزشک شود، خودش هميشه و به ويژه پس از ادامه تحصيل در رشته رايانه در دانشگاه تگزاس واقع در شهر آستين مي‌دانست که روزي شرکت رايانه‌اي خود را برپا خواهد کرد.
دِل، که از دست فروشندگان بي‌اطلاع مغازه‌هاي الکترونيکي به تنگ آمده بود، در سال 1984 و در 19 سالگي ترک تحصيل کرد و 1000 دلار پس‌انداز خود را براي راه‌اندازي شرکت رايانه‌هاي شخصي با مسئوليت محدود به کار انداخت و خيلي زود نام آن را به شرکت سهامي رايانه دِل تغيير داد. ايده فعاليت اقتصادي وي استفاده از بازاريابي ابتکاري با سفارشات پستي جهت رسيدن به مشتريانش بود. در واقع در اينجا بود که با نخستين مانع روبه‌رو شد: دستگاههاي خود را از کجا تأمين کند. در ابتدا تصميم گرفت رايانه‌هاي آي بي اِم را از بازار غيرقانوني خريداري کند چرا که شرکت آي بي اِم به عوامل توزيع خود اجازه نمي‌داد رايانه‌هاي شخصي را به کسي که قصد فروش مجدد آنها را دارد بفروشند. ولي، اين امر براي رفع نيازهاي مشتريانش کافي نبود، از اين رو دوباره به سراغ قدرت ابتکار خود رفت، و با درک اين مطلب که بسياري از عوامل توزيع اغلب قطعات سخت‌افزاري زيادي دارند که بخش قابل توجهي از آنها را نمي‌توانند بفروشند، به سراغ اين خرده‌فروشان رفت و پيشنهاد خريد مازاد قطعات را به قيمت تمام شده مطرح کرد. سپس رايانه‌هاي شخصي خود را با کارت تصويري و ديسک سخت آنها ارتقا بخشيد و با بازاريابي مستقيم فروخت.
تا سال 1985 اين شرکت با 40 کارمند مشغول مونتاژ رايانه‌هاي شخصي خود با خريد قطعات ته‌انباري بود. در سال 1986 اي. لي واکِر را استخدام کرد و وي را رئيس و معاون اول اجرايي شرکت کرد. مايکل دل اساساً شخصي خجالتي و کم‌رو بود، ولي واکر فردي جسور در سرمايه‌گذاري فعاليتهاي کارآفرينانه بود که تجارب عالي در زمينه‌هاي مديريتي و مالي داشت. واکر در واقع معلم دل شد و او را در کسب اعتماد به نفسي که براي اداره فعاليت اقتصادي نياز داشت کمک کرد. اين کارآزمودگي با استخدام مورتون اِچ. مِيِرسون تکميل شد. وي رئيس سابق شرکت الکترونيک دِيتاسيستم بود و به دل کمک کرد تا از سطح شرکتي سريع‌الرشد با مقياس متوسط، به سطح شرکتي کامل و بزرگ ارتقا يابد.
در سال 1988، شرکت رايانه دل سهامي عام شد و از اين طريق 1/31 ميليون دلار به سرمايه مورد نيازش اضافه کرد. با وجود اين، دِل هنوز بيش از 75 درصد مالکيت شرکت را در اختيار خود داشت. در سال 1991 جِي. دي. پاور و شرکا به شرکت دِل رتبه اول را در جلب رضايت مشتريان دادند. دل در دومين عرضه عمومي سهام خود، با برخي مشکلات روبه‌رو شد، ليکن شرکتش در سال 1993 با فروش 2 ميليارد دلار به ميزان 126 درصد رشد کرد و در نتيجه شرکت رايانه دِل چهارمين شرکت بزرگ توليد کننده رايانه‌هاي شخصي در ايالات متحده و پس از شرکتهاي آي بي اِم، اَپِل، و کامپَک شد.
در سال 1996، شرکت شروع به فروش رايانه از طريق اينترنت کرد و تا سال 1999 فروش اينترنتي به حدود 35 ميليون دلار در روز رسيد، و هم‌اينک حدود 50 درصد از فروش کل 6/23 ميليارد دلاري را ظرف 4 فصل گذشته شامل مي‌شود. شرکت دل هم اکنون دومين شرکت در بين شرکتهاي عرضه‌کننده سيستمهاي رايانه‌اي در سطح جهان است. از لحاظ تهيه و تأمين رايانه‌هاي شخصي براي مشتريان، نمايندگيهاي دولتي، مؤسسه‌هاي آموزشي، و مصرف‌کنندگان رتبه اول را در ايالات متحده احراز کرده است. دربين 500 شرکت اول آمريکا، مقام 78 و در بين 500 شرکت اول جهان مقام 210 را داراست. اخيراً اقدام به گشايش مرکز پاسخگويي و کاربردي در چين کرد، چرا که انتظار مي‌رود يکي از 10 بازار اول شرکت دل در سطح جهان شود. در سال 2001 فروش پايان سال شرکت برابر با 89/31 ميليارد دلار و درآمد خالص آن 24/2 ميليارد دلار بود و از لحاظ سهم بازار جهاني رتبه اول را کسب کرد. با افزايش حضور جهاني و با رشد دو رقمي در فروش اينترنتي، انتظار مي‌رود رشد صعودي و سريع خود را حفظ کند، و از حيث تأمين سيستمهاي رايانه‌اي رتبه نخست جهان را احراز کند.
داستان فوق، رويکرد بازاريابي جنجال برانگيز و در عين حال ساده‌اي را آشکار مي‌سازد: حذف واسطه‌ها و توزيع کنندگان و سخت‌کوشي در برآوردن نيازهاي مشتريان با عرضه خدمات کيفي بالا. طرح بازاريابي شرکت دل ساده است ولي در عين حال شرکت را به سوي فعاليت اقتصادي ارزان‌تر، مونتاژ مطابق سفارش و پاسخگويي مستقيم سوق مي‌دهد. استفاده شرکت دل از آگهيهاي تطبيقي که نوک پيکان آن به سوي شرکت کامپَک، يکي از عمده‌ترين رقيبان شرکت، نشانه رفته بود اقدامي تجاوزکارانه بود که شرکت کامپَک را واداشت اقامه دعوي کند و ادعا کرد اين مقايسه‌ها بين مدلهاي مشابه نيست، که در نهايت در سال 1991 ميلادي فيصله يافت. همچنين اين شرکت به توسعه طرحهاي بازاريابي تازه‌اي ادامه داد تا به بخشهاي جديد بازار مانند بازارهاي بينالمللي و بين‌شرکتي دست يابد. اخيراً مايکل موافقت کرده است که به عنوان سخنگوي شرکت در تلويزيون و آگهيهاي چاپي ظاهر شود. وي مي‌پندارد که اين کار باعث به وجود آمدن چهره‌اي انساني براي شرکت مي‌شود و از اين رو در بين مشتريان تجاري شناخته‌تر مي‌شود و به ويژه حجم فروش اينترنتي را افزايش مي‌دهد.
شرکت دل در آينده نيز درگير چالشهاي بازاريابي خواهد بود که يکي پس از ديگري رخ مي‌دهند، چرا که شرکتهاي ديگر موفقيت شرکت دل را با اتخاذ راهبردهاي اينترنتي و بازاريابي مستقيم تقليد خواهند کرد. رقابت در قيمت و نيز چالش مواجهه با رقابت بينالمللي در سطح گسترده‌تر از پيش، لزوم راهبردهاي قاطع براي مقابله با بازاريابيها را جهت حفظ رشد موفق شرکت نشان مي‌دهد. مايکل دل بر اين نکته پافشاري دارد که هم‌اکنون رقيبان در محدوده وي مشغول کارند و شرکت مي‌تواند با تجربه بازاريابي مستقيم وي و موفقيت اينترنتي به رشد خود ادامه دهد.
همان‌طور که مي‌توان از مثال شرکت دل دريافت، راهکارهاي خلاقانه بسياري براي بازاريابي خدمات يا کالا وجود دارد. کارآفرين بايد نيازهاي بازار هدف را ارزيابي کند، اندازه بازار را تخمين بزند، و سپس راهبردي را که به طور مؤثر، موقعيت کالا يا خدمات را در محيط رقابتي تعيين مي‌کند، به کارگيرد. راهبرد تعيين موقعيت که در بخش بازاريابي طرح تجاري توصيف شد، در تعيين منابع مورد نياز براي راه‌اندازي فعاليت اقتصادي بسيار حياتي است.
منابع :
سایت اطلاع رسانی دانشنامه رشد :
www.daneshnameh.roshd.ir
سایت خلاقیت :
www.creativity.ir
سایت اطلاع رسانی آفتاب
www.aftab.ir